华为以前给人的形象是通信设备供应商,但近几年随着华为手机的爆发,华为在用户心目中更多是一种口碑不错有民族自豪感的中国手机知名品牌。

华为手机成功崛起其实也可以看做是一个企业转型成功的经典案例,笔者以自己浅薄的认知和10多年的行业经验对华为终端的崛起之路做一个特别视角的解读,请各位群友斧正,并欢迎与我进行交流探讨。

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华为手机业务的主体是华为终端有限公司,为什么不叫华为移动通信有限公司或者华为手机有限公司而叫华为终端呢?要想真正了解华为手机,我们就要先从华为终端公司的发展历程说起。

华为在2003年以前一直专注做通信系统设备,主要与国内外各大运营商合作,在做系统设备销售时,客户希望华为不但可以销售系统设备最好还要能配套在网络上可以跑的终端产品,这就是华为终端有限公司成立的初衷(引用一下任总的话:“当年我们没想过做终端,我们是被逼迫上马的,因为我们的3G系统卖不出去,没有配套手机,要去买终端,买不到,才被逼上马的。” )当时终端公司在华为的定位就是为网络设备销售做配套支撑,2003年成立后主要产品线为固网的产品:固定台、视讯终端和手机:小灵通、CDMA手机、3G手机等。

纵观华为手机的发展历程,可以大致分为如下三个部分:

2003~2008年:系统配套期

2009~2011年:运营商定制期

2012年至今:战略转型期

 

一、2003~2008年:系统配套期

在文章开头,多费些笔墨重点说一下华为终端公司成立时的另一个非常重要的背景:

2002年,华为由于在小灵通、CDMA领域的判断接连出现失误,加上死守3G,而国内3G牌照由于3G标准完善工作的推迟(当时国产的标准TD还没有成型)、终端技术的不成熟、移动数据业务市场不理想以及难以预测的前景等众多原因推迟发放,华为在当年的业务发展速度放缓。

与此同时,UT斯达康和中兴等几家厂商瞄准机会瓜分了国内的小灵通市场,尤其是UT斯达康,其在小灵通市场相关设备占有率超过60%,终端产品占有率超过70%,2003年是UT斯达康收入增长最快的一年,收入总额达19.65亿美元,增长率为100%,而花1亿美元收购3COM子公司CommWorks后的UT斯达康市场攻关能力极强,即将成为华为国内系统侧的最大的竞争对手。

在这种背景下,华为综合考虑最终决定还是不做市场已经相对饱和但技术比较落后的1900MHz的PAS系统,继续把重心放在3G上,但会在小灵通终端上投入分享市场。在当时的情况下,华为的决策是正确的,没过多久在海外迎来了3G的高速发展。也就是在这几年里,华为开始了以小灵通手机涉足国内手机业务,同时也锻炼了国内队伍培养了很多优秀的人才,在有限的投入下,极致运用“烧粮仓”策略成功的打掉了上述两家公司的大部分利润,极大的限制了这两家公司在系统设备上追赶。

 

PS: 华为当时押的是CDMA 450MHz制式小灵通,450MHz应用的是CDMA移动网络技术,与应用PHS技术使用1900MHz制式的小灵通并不相同,同时CDMA制式小灵通使用的450MHz频段是3G频段,因此这种设备的推广得到了电信、网通和铁通的青睐,因为一旦这些运营商采用450M的话,实际上等于建设一张移动通信网,只要拿到移动牌照,即可直接进行全国联网,并顺利地过渡到3G。

从技术上讲,CDMA 450MHz比其他PAS拥有更好的覆盖效果,并在俄罗斯以及东欧洲的几个国家开始商用,另外,国内一些偏远地区如西藏也一度开始应用该项技术组网,以代替PAS技术。

但是从政策上就不是那么回事了,2003年3月,450MHz被信产部紧急叫停,原因是华为CDMA 450MHz的规模组网已经不属于“无线市话”的范畴,它很容易跨越本地交换机构成单独组网。因此,出于频段方面的考虑,信息产业部果断地制止了这一技术在小灵通领域的发展。

 

这个阶段,华为终端主要的商业模式就是依托运营商关系进行的销售,产品线涵盖数据卡、固定台、固网终端和手机等,其中除了手机业务,其他几条产品线都已经做到业内数一数二,尤其是数据卡产品线更成为了华为终端的现金牛市场份额一度达到70%。而手机产品线虽然华为员工非常努力,但受限于公司战略、运营成本及商业模式,主要是给运营商贴牌,再加上竞争激烈,华为手机虽然规模庞大但利润很低,品牌建设上更是有限。

在这个时期要提一下与华为芯片有关的2个故事,这也是后来华为坚定自主开发海思手机芯片的重要影响事件。

一个是华为与思科:有一家芯片公司开发的芯片很好地满足了华为高端路由器的需求,从此华为高端路由器一路高歌猛进,追赶思科的步伐非常快。但是由于高端路由器的市场空间和华为的市场份额等原因华为的采购量有限,这家公司一直处于亏损,这家芯片公司就想出售给华为。因为种种原因华为没有收购成,而思科以两倍的价格收购了这家公司,华为立马就悲剧了,高端路由器市场就直接歇了,所以华为如果想在高端路由器上有做为,也只有寄希望海思了,后来经过努力,海思还是开发出了相关的芯片,并帮助华为在40G平台上追平思科,并在100G/400G平台已经赶超思科,并一直处于行业领先地位。

另一个是华为与高通:当年华为最早做出USB数据卡并在全球大卖,一度占到了全球数据卡市场70%的市场份额,赚了很多很多钱,绝对的现金牛。与手机芯片相比,数据卡芯片相对简单,只需要基带芯片。开始的时候,华为的数据卡全部基于高通的基带芯片,每年华为都会对芯片价格与高通进行议价。高通在3G一直是绝对的大哥,价格和license高通说了算,那受的了这个,高通的人不爽了,转而扶持中兴。这也可以理解,高通这样做避免被华为绑架。给中兴供货其实华为也能接受,但当时高通的策略变为优先支持中兴,给华为供货不及时甚至断供,以至于当时华为的数据卡出现全球缺货,绝大部分是因为高通芯片供货不及时的原因。 这给当时的华为终端公司好好上了一课,供应链上核心器件一定不要受制于人,采购一定要有“双供应商”战略。但是当时做3G基带的只有高通一家,“双供应商”其实也只能海思自研,因此巴龙(基带)芯片在2007年底立项,这也为后来华为麒麟芯片的崛起打下了基础。

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这个阶段,华为品牌手机刚开始进入广大用户的视野,主要是在营业厅销售的合约机。华为是做系统侧设备起家的,对质量的追求是很苛刻的,对手机产品线来说,一个非常重要的考核标准就是FFR。“质量好,售后好,买运营商套餐送的”这是第一批华为手机用户对华为手机的认识,“质量好、售后好”一直保持到现在,这也为华为手机积累了第一波用户,在低端机口碑不错

另外一个事件也可以和大家说一下,2007年华为手机发货量达到2000万台,2008年成为CDMA定制手机全球第三大供应商,也就是在这一年,华为终端业务还不是华为的核心业务,当时预感到金融危机即将到来,为了过冬华为是有意出售华为终端公司股份给美国的基金公司,既有拓展北美业务的意思也有为冬天准备干粮的意思,但因为种种原因没有成交,如果成交了就不会有今天的华为手机了。

 

二、2009~2011年:运营商定制期

2009年,中国3G牌照终于发放了!!!

华为已经是拥有丰富3G运营经验的通信巨头,而这一时期,华为手机业务虽然在海外与沃达丰等运营商在定制机方面合作的风生水起,但在国内手机市场依然主要在低端玩。2009年华为手机发货超过3000万台,除了中国等少数几个市场采用华为品牌外,其他都是与运营商合作的定制模式,打运营商品牌,自主性非常差,利润也非常低,这期间在华为品牌的投入上更是少之又少。当时华为终端内部有一种说法,说任总曾经说过,大致意思如下:华为手机的利润就是因为没有像其他公司乱做营销节约下来的,因此华为终端公司从上到下根本不敢在品牌建设上大投入。

2010年年底的一次高级座谈会是华为终端的一个重要转折点,任总在会上对华为终端进行了重新定位,会议明确了华为终端对于华为的重要性,制定了做自己品牌更要主动进攻的战略发展思路,同时也从思想上坚定终端要成功的决心。

但1年过后整体改观不大,虽然更多的手机打上了华为品牌,但80%的渠道仍然依赖运营商,在2011年下半年的会议上,任总在会上更加明确提出要把最终消费者作为华为终端公司的客户,这一决定要求华为手机的研发模式和商业模式都要随之改变,再次指出华为终端转型升级的方向,同时决定在组织架构上将华为终端并入消费业务,终端公司由来自无线业务部门的余承东坐镇,务必要实现从运营商代工模式向品牌运作模式的转变,华为终端公司也正式进入余承东时代

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这一年,中国手机市场进入智能机高速发展期小米手机也在年内发布,除了性价比外在使用体验也较同期的其他按说手机厂商高出几个level,再充分发挥互联网模式的优点,一时横扫线上,曾经的“中华酷联”一时都晕了。华为终端的转型就在这样一个复杂多变的市场环境中痛苦的开始了。

 

在这个时期还有一件事需要重点说一下,在2009年华为海思开发的K3芯片发布了,并有意拓展外部客户但失败了,笔者认为失败的主要原因大致有如下3个:

1、  趋势选择错误:K3首推的是K3+WM的方案,而没有站在K3+Android的阵营;

2、  客户定位错误:迫于MTK的压力,大的设计公司不敢采用海思的芯片,目标客户只能定位为中小手机设计公司,而这些中小手机设计公司的研发能力有限,不能帮助K3进一步完善,相反,由于其中一些公司设计能力问题,还可能会毁了K3的名声。这时如果有一家研发能力强的大客户用K3该多好。

3、  渠道拓展过快:一个错误的战术在好的执行力面前会很快成为灾难,对一个芯片产品还没有经过量产检验就大规模发展渠道并铺货是有问题,但好在海思拓展的快,收的也快。

 

从这一次失败中海思也进行了彻底的反思与调整,认定了华为终端是海思的最佳客户,并决定后续在外部渠道不应冒然拓展,这一失败也促成华为终端与海思在战略上的深度整合。

 

三、2012年至今:战略转型期

任总的决策是高瞻远瞩的,华为终端公司不转型是不会有前途的,只有通过转型才能实现新的发展。对于当时的华为终端来说,转型确实很痛苦,但不转型未来会更痛苦。只有早转早主动,先转赢先机,快转快受益。

从现在的结果看,华为终端的转型肯定是成功的,但我在这里不对华为的转型成功歌功颂德,要多说说转型过程中的一些事件,客观的告知大家企业转型的不易。

任总在2010年底就重新定位了华为终端,要求华为终端转型,而2011年前半段华为终端的表现根本不能达到任总预期,这才委任得力干将余承东前去坐镇,推动转型。余承东一入住华为终端就进行了调整,全力推动华为终端华为手机从运营商代工定制模式向公开市场品牌运作的转型升级。

转型首先要转变人的思维,不仅内部从上到下要转变,还要转变客户对华为的定位,这两者都难度巨大。

华为终端原有的运营商模式,虽然利润率低,但已经成熟运作多年,并已经相当成规模。此次转型对原有业务冲击不可为不大,可想而知从上到下,从内到外的反对、异议之多,阻力之大,在这种情况既要推动转型又要完成当年的KPI,这种压力之大推动之难也只有余承东能够体会。

在余总刚到终端的一年多时间里应该是他最难的,也是华为终端转型最为阵痛的时候。余总推动转型直接打破原有持续多年的模式,相信很多与华为终端有关的人,不论是内部还是外部都会有异议、怀疑甚至不满,再加上按照全新模式投入重兵开发运营的几款产品(P1/P2/D1/D2/Mate1/Mate2等)虽然在设计上得到了认可但在业绩上因为各种原因没有一款成功,甚至在2012年因为对部分机型预测过于乐观但销量不达预期被迫进行砍单,这些都增加了内部对转型方向的怀疑

2012年还有一个插曲:华为一度要和360合作推360特供机,但是关键时刻被任总叫停,任总认为该合作对华为终端的重定位不符,从中长期看对华为手机品牌发展不利。

这一年的华为终端的KPI靠原有的业务模式所取得的成绩完成了,这让各种异议、怀疑之声放大,很多华为员工对华为终端能否完成此次转型也很没底,时不时会听到“余承东要下课”的传言,重走原模式的呼声也不断放大。

在大华为体系里,余总做不到在华为终端“说一不二”,在这段没有成绩的日子里,余总既要争取任总等高层的支持,还要忍受华为终端公司内部的质疑,平衡错综复杂的相关方,接受外界对其张扬性格的各种曲解。如果换做在其他公司,将近两年没有成绩的余承东下课是必然的,但对于余总来说,他是幸运的,因为有一个器重他并坚定支持他的任总。2012年年底,余承东并没有因前期产品的不成功而下课,反而任总还给余承东颁发了一个“从零起飞”奖,送了一架起飞的飞机模型,鞭策他继续努力。任总的支持对于余总来说至关重要,只要有任总的支持,华为内部其他反对声音都会相应的消弱,从这里我们可以再次感受到华为教父任总在用人方面的坚决和大智慧。

2013年是移动互联网蓬勃发展,中国手机行业爆发增长的一年。中国智能机短短几年实现了从“单核到多核”的硬件大飞跃,互联网模式的新贵小米在2012年实现了出货719万的惊人业绩,2013年风头正盛,气势如虹。原来江湖的四位大哥“中华酷联”全部被互联网这波风吹晕了。

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华为是一家狼性十足的公司,如果认准方向,执行力在国内鲜有出其右的公司。但如何制定这个方向呢?如何平衡线上和线下模式呢?这对所有人当时的传统手机厂商来说是一个难题。

华为的策略就是分拆出荣耀品牌主打线上,定位中低端,对标小米;华为手机主打线下渠道,定位中高端,对标苹果三星。

方向确定后,荣耀产品线就展开了对小米的像素级学习,再加上华为强大的执行力,充分利用了小米在产能、产品规划上的弱点,快速提升了荣耀在中国用户心目中的知名度。

华为、荣耀虽然双品牌,对用户而言根本无法清晰的分开,荣耀的线上运作加大了华为的曝光,提升了广大用户对华为品牌的认知。再加上华为在荣耀品牌的产品布局完全对标小米产品(小米成功后在产品规划和产品外观上的弱项一直没补上,当时荣耀手机对比小米手机在外观设计和质量上也更优),定价上还比小米的略低一点点,运作上贴身跟进,慢慢的荣耀渐渐有了起色,知名度和销量持续提升。

2013年中,P6凭借超薄纤美的设计和出色的性能大获成功,华为的品牌美誉度大幅度拉升,并成功完成一个新品牌在中高端(2500价位段)价位段的突破。

在这一年,还有一个事件对2014年华为品牌的崛起起到非常重要的作用,这个就是打车软件的抢单玩法。

大家知道,打车软件推广初期是靠补贴出租车司机和乘客来快速积累和培育用户的,对于出租车司机而言,如何能快速抢到单,对其收入影响甚大,当时一个出租车司机通过完成打车软件的订单任务一个月光补贴就有可能拿到1万多,这对整个出租车司机是多么大的刺激。

华为手机一直以来都是信号质量非常好,再加上华为在通信领域的多年积累,所以当时用华为手机抢单的出租车司机抢单的成功率最高,比其他品牌的安卓机抢单成功高很多,对比极其明显,这直接推动了一波出租车司机换华为手机的浪潮,出租车司机们快速更换为华为手机(一个华为手机的价格也就是几天补贴的事,根本无压力)。

而使用打车抢单软件的出租车司机是一二线城市一个非常有影响力的群体,他们之间信息传递快,而且也愿意和乘客分享自己的生活,这样一来二去,华为好评率大幅上升。后续随着打车软件的补贴大战,快车等业务的陆续开通,打车软件的司机群体也大幅扩大,华为手机的好评也随着司机和乘客的口口相传在不断扩大。

这一个很少人提及和关注的小事件,但这相当于给华为节约了无数的推广成本,并带来了无数的关注度及好评,一个信号质量好的基本特性“无心插柳柳成荫”,极大的助力了华为手机崛起。

华为手机的爆发是在2014年,采用海思最新的麒麟芯片,整机在性能上更加均衡,关键指标表现优越,华为P7、Mate7大放异彩,以荣耀6为代表的线上产品势如破竹。

在最后说一下华为Mate7上市前后的背景信息及思考

1、核心器件对行业格局影响重大,要想突破必须掌控核心器件

华为Mate7当时采用的是自家的麒麟925,旗舰产品发布节奏可以根据核心器件的进展动态调整,在功能和性能上可以进行差异化布局,而业内其他厂商在高端领域都采用的是高通芯片,产品节奏和差异化都比较受限。而高通当时的主力芯片是骁龙801,它与麒麟925相比在功耗等方面弱势明显,新平台因功耗问题迟迟发布不了,因此在一段时间内全球安卓阵营旗舰产品青黄不接,这也为华为Mate7在高端领域快速发展提供了宽松的竞争环境。

国产手机史上抓住一次核心器件的发展机遇迎来快速发展的例子有很多,但都是厂商对芯片公司的依靠,后来者马上跟上;而华为这次是自己技术积累到一定程度后的大爆发,影响会更长久,红利会直至自己在芯片领域犯错。

2、  产品的整机性能要均衡,切勿有明显短板

Mate7与其他旗舰机比,没有什么明显的短板,又增加了当下热点——指纹解锁,切合用户需求;同时在待机和信号上表现优异,这也是目标人群的强需求。

 

PS:举两个反面例子:小米公司,指纹解锁跟进太慢,流失用户;锤子公司,T2追求外观舍掉手机用户基本要求:电池太小。

3、  定价也是门“艺术”

Mate7的定价是低配不到3000元,高配也才3000多点,当时肯定也是不自信,备货也不是很多,但是因为前述2个原因,Mate7一经上市就备受市场关注,形成一机难求的局面,高配的Mate7甚至4000多,华为手机热度在Mate7上市的半年内达到空前的追捧和热销,很多原三星和苹果的高端客户转购华为,华为成功进入高端市场。

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华为Mate7成功后,华为凭借其雄厚的技术积累、高效的供应链运作体系、清晰的产品规划、成熟的全球销售网络和业内第一的执行力快速拓展全球,成为中国在全球市场发展最快的手机品牌。

 

结束语:通过梳理华为手机的崛起之路,让我更深刻的体会到传统企业转型之难,成功之不易,既考验企业领头人的决心和智慧,有一定抓住机会的偶然但更多是实力积累到一定程度的必然,在最后希望更多的中国企业能够转型成功。