上篇我们论述了现代制造业“研发与制造分离”的趋势，更多的是从信息时代大分工的视野来看的，而本篇我们要讲的是从另一个角度：如果不参与大分工，会发生什么。
早年的企业多是大而全的，如果读者小时候曾经有在大型国企生活的经验，应该就知道“厂里的俱乐部、厂里的幼儿园、厂里的小学中学、厂里的医院”是什么意思。而同样的，企业也是一个几乎囊括所有上下游产业的巨无霸——现在依然存在，譬如中国二重这样的大型国企。
这并非中国特色，应该说早期的大型企业，无论姓资姓社，都有这样的历史，我们需要尊重它们的发展规律，也需要尊重历史。
如果我们放眼美国科技企业的发展史，“蓝色巨人”IBM在转型做服（hu）务（you）之前是一个从CPU foundry一直到操作系统无所不包的巨无霸，“硅谷之祖”HP在专（duo）注（luo）于系统与服务之前是从半导体（想想Avago）到仪器（想想Agilent）到PC机甚至还有打印机什么都做的。
我们相信这样的巨无霸一定是有它的好处和利益的，如果最直观的看来，“垂直整合”就是个很好的例子，譬如三星。
大家知道大韩民国的子民们一生有三件事不可避免：死亡，税收和三星。因为三星对韩国而言实在无所不在：轻工业重工业军工半导体保险汽车房地产。。。我们举得最多的例子就是三星研发生产手机，同时是世界上最大的NAND制造商、液晶屏制造商之一，在手机工业的产业链上把持着最重要的几个环节，而且它家现在还自己做SoC（Exynos），有大包大揽的趋势，我们称之为“垂直整合”。我们还津津乐道的是当年三星不给供货卡HTC的脖子，一拳就把HTC给打趴下了，然后感叹必须“独立自主”。
三星的产业链垂直整合确实是迄今为止最成功的例子之一。其实我们如果把历史向前翻，我们的东邻日本也曾经有过很多这样的典型：住友、松下、日立。。。都曾经是巨无霸。
其实我们对这样的企业有个不怎么好听的名字：财阀。
我倒是觉得这个名字很贴切，一个“阀”字，道出了真相：公司的治理结构和权（du）威（cai）管理。
这里需要提醒一下，公司的治理结构其实与是否上市没有关系。众所周知华为是不上市的，但是三星电子（三星集团最优质的资产）是在首尔上市的，阿里巴巴还分别在香港和美国上市过两次——但是他们都通过不同的手段达到了同样的目的：股权不等于投票权，公司怎么办老板说了算。
事实上无论从数学演算（我有个朋友就是研究这个的，他的结论是“一人一票是最差的决策机制”）还是实践来说，这种权（du）威（cai）管理事实上是一种效率极高而且胜算颇大的管理模式。再举个古老一点的例子：为人所津津乐道的“雅典的民主”不过维持了几代人就崩溃了，但是罗马帝国天天被人唱衰却衰落了整整一千年、以至于吉本要写一部卷帙浩繁的《罗马帝国衰亡史》来记载它。
再来看这三家公司：华为是任教主说了算，三星是李老板说了算，阿里巴巴是马首富说了算，而它们几乎是当今世界最成功的大公司典型。
而且它们都是“无所不包”的“大而全”典型。
另一种类型则是“整合资源”型的公司，早年间最有名的是Dell——人称“攒机商”，依靠供应链管控的高超技术做出了一个巨大的市场。而如今最牛逼的就是Apple，除了掌控OS、SoC和Design，其余的都是通过整合供应链达成。
Apple的产品用到外购的零部件多到浩如烟海，也不乏诸如触摸屏、照相机、基带模块这样的“关键器件”，但是并没有看到Apple去收购这样的公司，自起炉灶、“垂直整合”，甚至连自己的工厂都没有，统统OEM。至今Apple依然拿走整个手机产业绝大部分的利润，并没有受到“非垂直整合”的各种掣肘。可以说Apple是成功参与信息时代大分工最大的赢家之一。
从上面我们看到，不同的模式都有自己的成功例子，如果说公司在没有资本压力（诸如利用收购或者拆分来获取资本市场利益）的情况下会选择怎样的模式？我想最直观的就是“成本与收益”，而我接下来要讲的，就是在这种“垂直整合”形态下，公司管理模式以及管理层控制力将会起到决定性的作用。
“巨无霸”的管理模式。
网上曾有好事者用图解来调侃美国知名公司的治理架构：
其实我们讲的华为、三星和阿里巴巴，都最像第一个——苹果公司，不得承认公司创始人的确实是不世出的人杰，而人杰最典型的特征之一就是能力超群，在我看来，这种能力大致分为两方面：一方面是对未来的远见卓识，另一方面就是控制力的强度和范围远超常人。
这类公司本身非常依赖于领袖的杰出才能，一方面指引了正确的方向（乔帮主的iOS，马首富的支付宝），另一方面在发展过程中元首说一不二、力排众议，能串联各大分舵堂主齐心协力——在管理巨无霸的“垂直整合”中，这后一条尤为重要。
当整个公司上下游拧成一条绳、互相配合，效率就会最大化。华为的“渣海思”就曾经在其手机部门的一直支撑下逐渐成长，至今已经成为重要的战略力量。但是拧成一条绳的力量，往往来自领袖，因为从利益的角度讲，“互相配合”未必符合各个部门自身的利益（绝多数情况下是不一致的），尤其是各自独立核算的情况下；那么“摆平”各路诸侯，平衡各方利益，达成共识往往就需要领袖的个人能力。
那么领袖摆不平诸侯、各路人马利益不一致的时候，会发生什么？——大家不妨看看最后一张图上的微软。
在大公司工作过的人应该都有这样的经验：逼供应商好办，催友邻部门难办。据我的了解，这种现象是广为存在的，毕竟在商言商，供应商不合作可以依据合同惩罚也可以选择其他供应商替代；但是如果是友邻部门不合作，往往就需要“escalate”（在外企混的应该对这个词很熟），然后一级级“escalate”上去，引出一大帮官僚互相扯皮（官僚扯皮你懂的），一般会扯出各打五十大板的结果——在这种管理模式下，“垂直整合”一定是无法达成效果的。
总之，选对发展道路，然后书同文车同轨，“垂直整合”才能成功；而有这样的杀伐决断的，显然也是有帝王之力的人——苹果的乔帮主、华为的任教主、三星的李老板、阿里的马首富，都是这样的人。
本篇的小标题是“控制力的极限”，就是我在长期的观察中，发现其实企业的管理者们很多对自己的能力不能充分认识——控制力的范围、强弱。当一个企业管理者需要将多个业务部门整合在一条轨道上为一个特定的目标努力，就不可避免的伤及其中某些部门的利益，无论你是依靠说服劝诱，还是强力压迫，或者金钱收买，总之能把事情摆平，这就是控制力。
我始终不相信华为的手机部门在过去的那么多年里会真的喜欢用海思的K3Vx芯片，但是在任教主的英明领导下就这么挺过来了，才有了Kirin的成功。同样的，三星的Exynos在初期远不及高通的Snapdragon，如今俨然已经成长为一股新势力，也得力于三星手机坚持不懈的支持。
反例也有，当年微软收购诺基亚手机部门，也是希望整合出一套从PC到手机的Windows生态（讽刺的是微软自己开发的Surface却是很成功），结果成了有名的失败案例。
说来三星虽然是产业链垂直整合的先进代表，但是控制力不足的时候一样出篓子——SDI的电池就狠狠的打了一把脸。
公司领袖的控制力，实际上决定了这个公司参与到大分工的程度。“独立自主”“自力更生”看上去很美，但是并不是谁都做得到的。可以想见，在“二代领袖”们将要走上前台的时候，未来这些巨无霸们是可以延续辉煌，还是走上拆分的老路，可以说是考验“二代”们的试金石。